Lean healthcare na świecie

On sierpień 14, 2017, Posted by , In Lean Healthcare w Polsce, With Możliwość komentowania Lean healthcare na świecie została wyłączona

Zauważono, że szczupły system to nie tylko system produkcyjny lecz system odnoszący się do innych działów firmy, także tych zarządczych. W XXI wieku wiele rozwiązań lean management wykorzystano w szpitalach, w prowadzeniu działalności związanej z ochroną zdrowia przystosowując metodę do specyfiki usług zdrowotnych – wyłonił się lean hospitals, doskonalony szczególnie w Anglii i Stanach Zjednoczonych.

W Polsce nadal jest to pole nieodkrytych możliwości. Polskie szpitale korzystają z innowacji technicznych związanych bezpośrednio ze sprzętem medycznym, brak natomiast innowacji związanych z systemem organizacji i zarządzania. Jest to duża szansa dla większości szpitali publicznych, które posiadają zobowiązania kredytowe, niedomiar pracowników i materiałów do sprawnego funkcjonowania.

„Szczupły system to zestaw narzędzi, zarządzania oraz filozofia, które mogą zmienić sposób organizacji i zarządzania szpitalami. Szczupły system to metoda, która pozwala szpitalom poprawiać jakość opieki nad pacjentami przez zmniejszenie liczby błędów i skracanie czasów oczekiwania. Lean system to koncepcja, która może wspierać lekarzy i innych pracowników, eliminując utrudnienia i umożliwiając im skupienie się na tych działaniach, które służą leczeniu i opiece. System ten służy wzmacnianiu organizacji szpitala na długi czas – przez redukcję kosztów oraz ryzyka i jednoczesne zwiększanie możliwości rozwoju i wzrostu. Lean hospitals pozwala przełamać bariery pomiędzy odseparowanymi oddziałami szpitali, pozwalając im na lepszą współpracę z korzyścią dla pacjentów”
[Graban 2011]

Celem lean hospitals nie jest jednorazowe rozwiązanie jednego problemu, lecz zmaganie się z wieloma. Koszty ochrony zdrowia zwiększają się szybciej niż inflacja, dlatego wysokość wydatków przewyższa wysokość dostępnych zasobów. Ze względu na rosnące koszty utrzymania jednostek medycznych i ich pracowników poszukiwane są wszelkie formy poprawy „gospodarności”, kiedy płatnik również ma mniej środków ( w Polsce jest to NFZ Narodowy Fundusz Zdrowia) ogranicza kwoty refundacji, redukując własne wydatki i przysparzając kłopotów świadczeniodawcom. Realne koszty świadczeń w większości przypadków przewyższają ich refundację co naraża jednostki medyczne na straty liczone w milionach złotych, a kierownicy jednostek medycznych są zmuszeni wdrażać skuteczne metody racjonalizacji kosztów – lean hospitals może ich w tym skutecznie wspomóc.

Według The Institute of Medicine, każdego roku w placówkach medycznych w USA występuje 400 000 urazów, które są spowodowane niewłaściwie podanym lekiem [NHS 2012]. W szpitalach możliwa jest eliminacja procesów, które nie wpływają na efektywność opieki nad pacjentami. Czasami jest to zmiana procedur, nawyków, a czasami wysłanie pacjenta na inny rodzaj leczenia, np.: tańszą i mniej bolesną terapią. Placówki medyczne starałyby się bardziej gdyby rezultaty leczenia miały wpływ na poziom i jakość kontraktów z płatnikiem.

Przykłady oszczędności w szpitalach

Poniżej przestawiono przykłady szpitali na świecie, które zaoszczędziły czas i środki finansowe czerpiąc z metod lean hospitals:

  1. Szpital Avera McKennan w Dakocie Południowej skrócił o 29% okres pobytu pacjentów
    w szpitalu, dzięki czemu uniknięto inwestycji w wysokości 1,25 mln USD w nowy budynek oddziału ratunkowego.
  2. W szpitalu Allegheny Hospital w Pensylwanii zmniejszono o 95% śmiertelność pacjentów
    z powodu zakażenia krwi związanego z wkłuciem centralnym.
  3. Szpital ThedaCare w Wisconsin wprowadził usprawnienia, których efektem było skrócenie czasu oczekiwania pacjentów na zabiegi ortopedyczne z 14 tygodni do 31 godzin (od pierwszej wizyty do zabiegu).

Utrzymanie dobrej jakości świadczonych usług zmniejsza znacznie koszty. Jeden z dyrektorów finansowych szpitala w USA Bill Douglas podsumował działania lean hospials następująco: „jeśli Twoje działania koncentrują się na jakości i zwiększeniu bezpieczeństwa pacjentów, to nie możesz stracić” [Graban, 2011]. Każda placówka medyczna posiada możliwości obniżenia kosztów swoich działań, niekoniecznie kosztem zwolnień pracowników czy zakupami nowych maszyn, są inne rozwiązania, lecz brak świadomości kierownictw placówek medycznych w tym kierunku i brak chęci powoduje, że jednostka zmaga się z problemami trudnymi do rozwiązania. Lean hospitals może stanowić podstawową strategię dla całej placówki medycznej formując codzienne działania, jest to zarówno praca nad samym sobą jak i ciągła obserwacja czynności, które są wykonywane przez pracowników.

Lean hospitals to dobrze rozwinięty system w szpitalach w Anglii. Opierając się na publikacjach NHS-Institute for Innovation and Improvement poniżej zostaną omówione dokonania przy wykorzystaniu lean management.

Poole Hospital NHS Trust

w Wielkiej Brytanii w 2009 wprowadził wiele zmian w organizacji pracy. By dokumenty nie mieszały się zainstalowano oddzielne szafki w różnych kolorach zawierające dokumenty dla lekarzy-kolor niebieski i dla pielęgniarek-kolor czerwony. Skrócono średnio o 100 min czas wydawania leków pacjentom każdego ranka przez dwie pielęgniarki; było to możliwe dzięki podziałowi obowiązków dwóch pielęgniarek. Jedna pielęgniarka wydawała leki, zaś druga w tym czasie zajmowała się dokumentacją medyczną pacjenta. Ułatwiono również identyfikację pacjentów przez numerację łóżek od 1 do 30 oraz ich lokalizację, poprzez umieszczenie na tablicy pacjentów dodatkowej informacji, gdzie aktualnie znajduje się pacjent (np. gabinet x-ray). By zaoszczędzić miejsce na oddziałach zaktualizowano stan pościeli i zwrócono 153 niepotrzebnych poduszek do pralni [NHS Case study 1].

Birmingham Children’s Hospital NHS Foundation Trust

W szpitalu dziecięcym poprawiono proces informowania pacjenta poprzez wydanie książeczki informującej o pobycie na oddziale i najczęściej zadawanych pytaniach dzięki wywiadom z młodymi pacjentami. Spowodowało to polepszenie samopoczucia rodzin dzieci znajdujących się na oddziale oraz redukcję czasu przeznaczonego na wyjaśnienia wątpliwości przez lekarzy. W procesie wydawania leków występowało wiele błędów, dlatego zdecydowano się na wizualne oznakowanie wózków z lekami dla pacjentów na czerwono. Spowodowało to, że pielęgniarkom rozdającym leki nikt nie przeszkadzał, chyba że było to pilne wezwanie. Dzięki temu zmniejszyła się liczba pomyłek rozdawanych leków, zwiększyło się bezpieczeństwo pacjentów oraz zwiększyło się ich zaufanie ze względu na możliwość rozmowy bez przeszkadzania [ NHS Case study 2].

Leicestershire Partnership NHS Trust

Poprawiono stan wizualny jednostki, umieszczono malunki na ścianach, dzięki temu wnętrza stały się bardziej przytulne i ciepłe. Skrócono również czas oczekiwania na operację o 120 min [NHS Case study 3].

Lean healthcare w USA

Przykłady podobnych usprawnień zrealizowane w szpitalach w USA:

Wisconsin’s Monroe Clinic w USA

W tym szpitalu zaoszczędzono dużo czasu skupiając się na procesach ważnych i znaczących. Usprawniono system płatności za prywatne usługi medyczne, dzięki czemu szpital otrzymuję zapłatę już po 6,5 h a nie po 12h. Rozwiązanie pozwoliło na dysponowanie większą gotówką, zwiększone możliwości rozwoju usług i zakupu sprzętu. Przyjęcie pacjenta na oddział ratunkowy zajmuje teraz 10 minut, a wcześniej bez zastosowania VSM zabierało to aż 3 godziny. Również skrócono proces przyjęcia i wypisu pacjenta ze szpitala z 125 minut do 70 minut poprzez zmniejszenie ilości wypełnianych dokumentów; zwiększyła się satysfakcja pacjentów oraz pracowników. Jest to wygodne rozwiązanie zarówno dla pacjenta, jest on mniej obciążony staniem w kolejkach, czekaniem, chodzeniem od gabinetu do biura, zaś w szpitalu nie ma kolejek i zbędnego tłoku.
[HPP Case study 1].

Udoskonalenia w Florida Hospital

Na Florydzie głównym narzędziem było mapowanie strumienia wartości, które udoskonaliło procesy, powodując wzrost poziomu satysfakcji pacjentów z opieki pielęgniarskiej o 86% w porównaniu z rokiem poprzednim, wzrost poziomu satysfakcji personelu medycznego z wykonywanej pracy, redukcja czasu na codzienne czynności (rocznie to oszczędność 7000h na 1 pacjenta) oraz redukcja wezwań pielęgniarek przez pacjentów w nocy o 1700h rocznie [HPP Case study 2].

Oklahoma City Hospital

Skoncentrowano się tutaj na komunikacji pomiędzy rodziną pacjenta a personelem medycznym. Stosując tablice i rozwiązania informatyczne śledzące pobyt pacjenta w szpitalu zmniejszono ilość zapytań o miejsce przebywania pacjenta z 75 do zera na dzień. Zmniejszono również liczbę infekcji centralnego wkłucia poprzez implementację standaryzowanych procedur, VSM, zakup lepszych zestawów do wkłuć oraz lepszą komunikację wśród pielęgniarek [ HPP Case study 3].

Middle Tennesse Hospital

W tej jednostce ulepszono drogi poruszania się pielęgniarek wykorzystując diagram spaghetti. Stwierdzono, że pielęgniarka przeznacza 81 minut na wydanie leków 3 pacjentom. W tym czasie tylko 26 minut spędziła bezpośrednio z pacjentem. Wartość dodana wynosiła jedynie 31%, reszta to chodzenie, logowanie się do systemu, szukanie leków. Zmniejszono również czas wydawania leków przez pielęgniarki z 45 min do 4 min przypadające na 1 pielęgniarkę na zmianie, dzięki czemu możliwe było zwiększenie czasu spędzonego z pacjentem przez pielęgniarki [ HPP Case study 4].

Analiza placówek medycznych w Polsce

Analizując placówki medyczne warto zauważyć potrzeby polskich pacjentów i na tej podstawie wprowadzić usprawnienia:

usprawnić organizację izby przyjęć skracając czas czynności formalnych,

polepszyć komunikację z pacjentami, systematycznie rozprowadzać ulotki o Prawach Pacjenta,

poprawić warunki sanitarno-higieniczne lepiej przystosowując łazienki do chorych,

dokładniej informować pacjentów przed zabiegami operacyjnymi.

Wykorzystując filozofię lean hospitals należy dobrze rozumieć strumień wartości, to on jest źródłem wielu informacji, nowych pomysłów i zmian na lepsze. Według Womacka i Jonesa jest to zbiór wszystkich działań wymaganych do wytworzenia określonego produktu (…) w procesie złożonym z trzech, krytycznych z punktu widzenia zarządzania zadań, pojawiających się przy prowadzeniu każdej działalności: projektowania produktu, (…) zarządzania przepływem informacji, (…) i w końcu fizycznej realizacji produkcji. [Graban 2011]. Odnosząc się do działań medycznych, projektowaniem produktu będzie postawienie diagnozy pacjenta oraz plan leczenia, przepływem informacji będzie wydanie poleceń pielęgniarkom i przekazanie informacji o stanie zdrowia, historii choroby pacjenta i wskazówkach do dalszej opieki, zaś realizacją produktu będzie poddanie pacjenta leczeniu.

Mimo, że o lean hospitals i usprawnieniach w Toyocie mówi się od wielu lat, ochrona zdrowia nadal boryka się z pozyskaniem modelowego wdrożenia i stosowania oraz doskonalenia procesów lean hospitals porównywalnego z fabrykami Toyoty. Każdy szpital, który przekonał się do szczupłego myślenia, zmienił filozofię pracy, ma swoje osiągnięcia w tej dziedzinie, znalazł mudę i wprowadził usprawnienia. Placówka medyczna jest jak organizm ludzki, który żyje własnym życiem, nie ma 100% powielanych schematów, lecz dostosowane do profilu szpitala działania. Dlatego organizacje funkcjonujące w branży medycznej uczą się wzajemnie od siebie, biorą z siebie przykład ale trudno wdrożyć jednolite i powielane mechanizmy. Branża medyczna jako sektor gospodarki pochłaniający coraz większe środki finansowe powinien skuteczniej wdrażać rozwiązania usprawniające, a lean management jest narzędziem, które może przynieść spore zyski i podnieść konkurencyjność placówki [Graban 2011].


Źródła

  1. Graban M., 2011, Lean hospitals doskonalenie szpitali, poprawa jakości, bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing,  Wrocław
  2. NHS Institute for Innovation and Improvement, 2012, Productive care case studies, staff improvements and leadership, South West, Poole Hospital http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:PlA1mHDzkWkJ:system.improvement.nhs.uk/ImprovementSystem/ViewDocument.aspx%3Fpath%3DStroke%252FNational%252Fwebsite%252FGoing_up_a_gear%252FPost_Hospital%255B1%255D.pdf+&cd=3&hl=pl&ct=clnk&gl=pl,
  3. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 2, http://www.institute.nhs.uk/images/documents/Productives/Putting%20patients%20first%20-%20The%20Productive%20Series%20FINAL.pdf
  4. Putting patient first ,The productive series, 2012, NHS Institute for Innovation and Improvement, Case study 3,
  5. Streamlining Remittances to Improve One Hospital’s Cash Position, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 1, Xhttp://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Remittance.pdf,
  6. Improving Satisfaction and Reducing Waste through Visual Management, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 2, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Nursing_Satisfaction.pdf
  7. OR Tracking Event Answers Question : “Where’s my patient?”, 2012, Healthcare Performance Partner, Case study 3, http://www.leanhealthcareexchange.com/wp-content/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_OR_PatientTracking.pdf,
  8. Hospital Streamlines Medication Delivery, 2012, Healthcare Performance, Case study 4, Partner,http://www.leanhealthcareexchange.com/wpcontent/uploads/2011/03/HPP_CaseStudy_Pharm_Delivery.pdf