Lean management w ochronie zdrowia

Zarządzanie procesem na Szpitalnym Oddziale Ratunkowym

Celem wykonania mapowania strumienia wartości jest poprawa funkcjonowania procesu. Jeżeli w obecnym procesie występują błędy, występuje długi czas oczekiwania np. pacjenta na konsultację z lekarzem lub oczekiwanie na wyniki badań powinien on być przeanalizowany w celu znalezienia przyczyn takich sytuacji.

Efektem podjętych działań będzie zebranie pomysłów usprawniających proces i ich wdrożenie. Będzie to tzw. stworzenie mapy stanu przyszłego.

Chcąc zebrać informacje niezbędne do wykonania analizy należy być w GEMBA, czyli w miejscu, gdzie wszystko się dzieje. Może to być np. SOR (Szpitalny Oddział Ratunkowy), gabinet lekarski, blok operacyjny.

W celu przedstawienia prawdziwego procesu, podczas pobytu w szpitalu dokonano pomiarów czasu trwania poszczególnych etapów wizyty pacjenta. Analizę przeprowadzono z punktu widzenia głównego uczestnika procesu – pacjenta. To pacjent jest inicjatorem wszelkich działań w placówce medycznej, od zgłoszenia zapotrzebowania pacjenta rozpoczyna się proces. Mapowanie jest elementem podejścia lean management healthcare.

Proces realizacji świadczeń na szpitalnym oddziale ratunkowym

Proces składał się z następujących kroków:

  1. Zgłoszenie się pacjenta na SOR (Szpitalny Oddział Ratunkowy). Oczekiwanie na rejestrację w punkcie rejestracji.
  2. Przejście pacjenta z punktu rejestracji do poczekalni do gabinetu lekarskiego. Oczekiwanie na konsultację lekarską
  3. Wejście do gabinetu lekarskiego i przedstawienie dolegliwości. Przeprowadzenie wywiadu lekarskiego. Wykonanie USG.
  4. Skierowanie pacjenta na wykonanie zdjęcia RTG. Przejście pacjenta na inne piętro budynku szpitalnego.
  5. Oczekiwanie na wejście do sali RTG. Podpisanie oświadczenia i wykonanie RTG przez technika radiologii.
  6. Przejście na inne piętro budynku szpitalnego i oczekiwanie na pobranie krwi.
  7. Pobranie krwi. Procedura wkłucia powtórzona ze względu na brak możliwości wkłucia w lewą rękę.
  8. Powrót pacjenta do poczekalni i oczekiwanie na konsultację lekarską.
  9. Wejście pacjenta do gabinetu lekarskiego i odbiór skierowania na kolejne wykonanie USG.
  10. Przejście pacjenta na inne piętro budynku szpitalnego do gabinetu USG.
  11. Wykonanie USG przez lekarza specjalistę i analiza obrazu.
  12. Powrót pacjenta do poczekalni i oczekiwanie na konsultację lekarską.
  13. Wejście pacjenta do gabinetu lekarskiego, analiza wyników, omówienie wyników i wypisanie recepty na leki. Monitorowanie dolegliwości poza szpitalem przez pacjenta.
  14. Przejście pacjenta do rejestracji.
  15. Zgłoszenie się pacjenta na rejestracji w celu autoryzacji dokumentów.
  16. Wyjście z SOR

Na podstawie powyższej listy stworzono mapę stanu aktualnego. Pomiędzy wymienionymi czynnościami pacjent przemieszczał się do różnych gabinetów w celu wykonania diagnostyki. Z punktu widzenia lean healthcare przemieszczanie się pacjenta to zbędny ruch. Kolejnym zidentyfikowanym marnotrawstwem jest oczekiwanie pacjenta na realizację poszczególnych usług oraz błędy.

Całkowity czas trwania procesu wyniósł 164 minuty. Czas zidentyfikowany jako dodający wartość wyniósł 65 minut, czas określony jako nieprzynoszący wartości (marnotrawstwo) wyniósł 99 minut.

Lead time dla procesu

Zaproponowano „upłynnienie” procesu minimalizując marnotrawstwa w nim występujące. Zaproponowano by pomieszczenia znajdowały się bliżej gabinetu lekarskiego. To spowoduje, że czas dedykowany na chodzenie i przemieszczanie się pomiędzy poszczególnymi komórkami zostanie skrócony. Usprawniono również pracę gabinetu lekarskiego, dzięki czemu pacjent nie oczekuje na wizytę zbyt długo. Jest to tylko potencjalna propozycja usprawnienia procesu, w celu skrócenia całkowitego czasu przejścia pacjenta.

Wyniki zaprezentowano poniżej. Skrócił się całkowity czas przejścia z 164 min na 68 min.

Value Stream Mapping table

Czas przeznaczony na czynności nie dodające wartości tzw. muda został zmniejszony o 94%.

Wprowadzenie optymalizacji procesu wiąże się z wykorzystaniem i wdrożeniem wybranych narzędzi lean hospitals takich jak:

  • 5S uporządkowane miejsce pracy
  • zarządzanie wizualne
  • poziomowanie pracy (heijunka)
  • diagram spaghetti i analiza layoutu- rozmieszczenia poszczególnych stanowisk pracy
  • system kanban

Jeżeli jesteś zainteresowany dokonaniem mapowania procesów w Twojej placówce skontaktuj się z nami.